HUMAN RESOURCES  
Maintenance Magazine 141 – september 2018

De menselijke factor in assetmanagement (*)

Veel bedrijven starten met een operational excellence-oefening, Ze zitten er midden in of zijn er al klaar mee. Het gaat om bedrijven in verschillende sectoren. Desondanks is de strategie om hun technische afdelingen (bijvoorbeeld onderhoud, engineering, nutsvoorzieningen, faciliteiten) te optimaliseren voor 90 % zowat hetzelfde. De algemene aanpak hoeft in de diverse industrieën of op de verschillende afdelingen dus niet veel te verschillen.

In de farmaceutische industrie is productveiligheid een grote zorg. In de voedingsmiddelenindustrie is er een evenwicht tussen beschikbaarheid en kosten. In de automobielindustrie zijn ‘uptime’ en ‘productiviteit’ de sleutelwoorden. Hoewel de principes en bouwstenen van excellentieoefeningen op dezelfde strategie bouwen (zoals Uptime® Elements, een uitstekend assetmanagementmodel (BAM), en andere), toch verschillen de doelstellingen van industrie tot industrie.

Een ander belangrijk element is de maturiteit van de beschikbare processen. Hier lopen de farmaindustrie en de nucleaire industrie het verst achter op de rest. Dit komt vooral omdat elke verandering in het productieproces er zoveel tijd vergt vanwege de grondige validatieprocessen. Verandering wordt er ontmoedigd en blijkt vaak onhaalbaar. De aanpak om het Excellence niveau in asset-

Maar wat met de menselijke benadering?

FEIT 1

In 1850 verdubbelde de beschikbare informatie om de 45 jaar. In het verleden was alle kennis eigendom van de baas (manager). De enige plek waar je leren kon, was school. Dus ging de baas naar school, las veel boeken (die alleen daar beschikbaar waren) en behaalde er een diploma. De baas was de ‘slimste’ man op het bedrijf (een voorbeeld van het 2D-tijdperk) en medewerkers keken op naar hem en zijn kennis. Zijn macht bouwde op die kennis. Dit had eigenlijk alles te maken met de beschikbaarheid van informatie.

In 1990 verdubbelde de beschikbare informatie elke drie jaar. In 2011 verdubbelde die elke twee jaar. Tegenwoordig is dat drie keer per jaar. Alle informatie is nu vrij beschikbaar. Informatie is zo toegankelijk dat iedereen kan leren. Zo schoven we van het 2D- naar het 3D-tijdperk. Leren kan ook buiten het klassieke klaslokaal en je kan zelfs meer weten dan je baas. Plotseling is hij niet meer de slimste.

FEIT 2

Slechts 13 procent van de mensen is betrokken bij hun werk. Dat is op zijn minst een verontrustend laag aantal. Nog enkele Gallup-cijfers uit opiniepeilingen in 2011 en 2012 in meer dan 140 landen:

• 63% van de werknemers is niet betrokken of simpelweg ongemotiveerd en zal wellicht geen extra inspanningen voor het bedrijf leveren.
• 24% van de beroepsbevolking is actief onbetrokken, ongelukkig op het werk en onproductief.
• 13% van de werknemers wereldwijd is wel betrokken bij en investeert emotioneel in hun werk en, volgens bijkomende internetgegevens ook gericht op het helpen verbeteren van hun organisaties.

Combineer je deze ‘feiten’ dan merk je dat de meeste mensen niet betrokken zijn. Een belangrijke oorzaak is dat hun kennis niet wordt aangesproken of zelfs wordt genegeerd. De oplossing is eenvoudig: betrek en bevestig mensen in hun kracht door hun kennis te gebruiken. Hoe kan je dit in het echte bedrijfsleven implementeren?

Maintenance excellentieprogramma

Als voorbeeld beschrijven we kort een maintenance excellentieprogramma in een farmaceutisch bedrijf. Het project bevatte vijf stappen:

STAP 1: Voer een enquête uit die het maturiteitsniveau van de onderhoudsafdeling meet. Het BAM-model werd gebruikt. Het bleek dat de werkorderflow stokte, met name in de werkvoorbereiding en planning.

STAP 2: Maak een roadmap. Het bepalen van het maturiteitsniveau duidt tegelijk aan waar opportuniteiten liggen. Ontwikkel een roadmap met de noodzakelijke stappen om verder te gaan.

STAP 3: Procestoewijzing uitvoeren. Met behulp van de Makigami-methode wordt de bestaande situatie in kaart gebracht en vergeleken met het ideaal (droomtoestand). De noodzakelijke stappen om daar te komen zijn gedefinieerd. Stel de vraag: wat moeten we verbeteren of veranderen om de toekomstige toestand te bereiken?

STAP 4: Implementatie. Implementeer de gedefinieerde acties om die toekomst te halen.

STAP 5: Follow-up. Opvolgen en het project finaliseren.

Uit de enquête bij het farmaceutische bedrijf bleek dat de belangrijkste problemen in de voorbereidings- en planningsprocessen lagen. Na analyse en procesverbetering werd een hands-on tool time analyse (HOTT) uitgevoerd. Veranderingen werden opgenomen in de processen en geïmplementeerd. Na een jaar werd opnieuw een HOTT-analyse uitgevoerd. De resultaten waren verbluffend. Vóór de implementatie nam de gemiddelde werkorder vier uur in beslag. Na implementatie van de veranderingen vergde dat nog slechts drie uur. Het bedrijf beheerde 9.000 werkorders per jaar, met een gemiddelde full-time equivalent (FTE) kostprijs van $ 59,30. Na het eerste jaar realiseerde het bedrijf een winst van $ 534K. Dit was alleen mogelijk door gebruik te maken van de kennis van de mensen. Die kennis werd aangesproken bij de enquête en vervolgens werden de mensen in hun kracht bevestigd om de nieuwe werkorderflow op te bouwen, resulterend in ‘ownership’ van de resultaten. Geleerd werd alvast dat communicatie cruciaal is. Als je niet uitlegt waarom en waartoe, zijn mensen vanaf dag één sceptisch en zullen ze hun (volledige) medewerking niet verlenen.

Vier essentiële aandachts-punten bij het werken met mensen

1. Gebruik het ‘Pull’-principe in plaats van het ‘Push’-principe. Gebruik de kennis van de mensen en bevestig ze in hun kracht. Empowerment.
2. Elke persoon heeft een persoonlijkheid. Definieer de persoonlijkheid van elke persoon met behulp van bijvoorbeeld de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) en deel ze met de groep. Op deze manier weet iedereen hoe iemand te benaderen om het beste er uit te halen.
3. Dwing mensen niet tot samenwerking. Vraag liever wie misschien geïnteresseerd is om te helpen. Je vindt altijd mensen die daartoe bereid zijn (minstens 13 %) volgens de hogervermelde peiling. Empower hen. Geef ze de nodige hulpmiddelen (bijvoorbeeld tijd, budget en coaching) zodat ze hun ideeën kunnen implementeren. Je wilt misschien ook coachingtechnieken gebruiken, zoals GROW, Harada, enz.
4. Zodra er resultaten zijn, maak ze zichtbaar. Bouw een ‘wall of fame’. Erken de betrokken individuen. Zo zullen andere, minder betrokken mensen ook interesse gaan betonen.

Als het om de menselijke factor in assetmanagement gaat, vergeet dan niet dat betrokken mensen in elk probleem een kans zien, terwijl niet geëngageerde mensen in elke opportuniteit een probleem zien. <<

Door Rudi Frederix

(*) Dit artikel werd oorspronkelijk gepubliceerd in Uptime Magazine en wordt met toestemming vertaald en opnieuw uitgegeven. Deze tekst vormt ook de basis voor een bijdrage door Rudi Frederix op het internationale congres Euromaintenance 4.0 dat in Antwerpen doorgaat van 24 tot 27 september.