HUMAN RESOURCES  
Maintenance Magazine 141 – septembre 2018

Le facteur humain dans l’asset management (*)

Beaucoup d’entreprises entâment un exercice d’excellence opérationnelle. Il peut s’agir d’entreprises provenant de différents secteurs, mais la stratégie qu’elles déploient pour optimaliser leurs départements techniques (maintenance, ingénierie, raccordements aux réseaux de services publics) est souvent quasi identique. Quel que soit le secteur industriel ou le département, l’approche à mettre en œuvre ne présente que peu de différences.

L’industrie pharmaceutique focalise sur la sécurité des produits. Dans l’industrie des produits alimentaires, il s’agit plutôt d’équilibrer la disponibilité et les coûts. Dans l’industrie automobile, les mots-clés sont Uptime (temps de bon fonctionnement) et Productivité. Même si les principes et les modules des exercices d’excellence opérationnelle sont fondés sur la même stratégie (par exemple, Uptime® Elements, un excellent modèle d’asset management, les objectifs peuvent néanmoins varier selon le secteur industriel.

Un autre élément important est la maturité des procédures disponibles. De ce point de vue, l’industrie pharma et l’industrie nucléaire sont très loin derrière les autres. Et cela parce que le moindre changement dans le processus de production doit faire l’objet de procédures de validation très détaillées. Par conséquent, les initiatives sont découragées et souvent vouées à l’échec. Par conséquent, l’approche mise en œuvre pour atteindre le niveau Excellence en asset management varie d’un secteur industriel à l’autre et doit être adaptée selon le contexte.

Mais qu’en est-il de l’approche tenant compte du facteur humain ?

Constat n° 1

En 1850, le volume de l’information passait du simple au double en 45 ans. Tout le savoir était entre les mains du propriétaire (manager). Les instituts d’enseignement étaient les seuls lieux d’apprentissage. La formation scolaire (diplôme) était l’apanage du dirigeant d’entreprise. Le patron était le seul détenteur du savoir (époque 2D), le seul à pouvoir expliquer la marche à suivre. Son pouvoir était fondé sur ce savoir, lié à la disponibilité de l’information.

En 1990, le volume de l’information doublait en l’espace de trois années. En 2011, deux années… Aujourd’hui, le doublement du savoir intervient trois fois par an. De plus, les informations sont désormais en libre accès. La salle de classe n’est plus un passage obligé, il est même possible d’acquérir plus de savoir que le patron de l’entreprise. Nous sommes passés de l’époque 2D à l’époque 3D.

Constat n° 2

Seuls 13 pour cent des salariés sont motivés par leur travail. C’est à tout le moins décourageant. Quelques autres chiffres des sondages d’opinion Gallup en 2011 et 2012 dans plus de 140 pays :

• 63% des salariés ne s’impliquent pas vraiment dans leur travail et ne feront sans doute aucun effort supplémentaire pour leur entreprise.
• 24% de la population active ne se sent pas concernée ou travaille de manière improductive.
• 13% des salariés au niveau mondial prennent à cœur leur travail; d’autre part, selon des données complémentaires recueillies sur internet, ces personnes ont la volonté de contribuer à améliorer l’organisation de leur entreprise.

La mise en parallèle de ces constatations révèle que la plupart des gens ne s’impliquent pas dans leur travail. La principale raison est que leur savoir n’est pas sollicité. Le remède à l’absence de motivation est simple : pour motiver les salariés, il faut les habiliter à utiliser leur savoir, une source de satisfaction. Comment faire pour implémenter cette démarche dans la vie de l’entreprise ?

Programme d’excellence pour un département Maintenance

En guise d’exemple, voici une brève description d’un programme d’excellence pour un département Maintenance dans une entreprise pharmaceutique. Le projet incluait cinq étapes :

ÉTAPE 1 : Réaliser une enquête pour mesurer le niveau de maturité du département Maintenance. Le modèle BAM utilisé a révélé un goulet d’étranglement dans le flux des tâches, notamment préparation du travail et planning.

ÉTAPE 2 : Rédiger une feuille de route. La détermination du niveau de maturité révèle où se situent les opportunités. Une feuille de route indique les étapes à suivre pour aller plus loin.

ÉTAPE 3 : Affectation des procédures. Utilisation de la méthode Makigami pour cartographier la situation existante et la comparer avec la situation idéale. Ensuite, définir les étapes conduisant à la situation idéale, en se posant la question : que faut-il améliorer ou changer pour atteindre la future situation ?

ÉTAPE 4 : Implémenter les actions définies.

ÉTAPE 5: Follow-up. Suivi du projet et finalisation.

L’enquête menée dans l’entreprise pharmaceutique a révélé que les principaux problèmes se situaient dans les procédures de préparation et planning. Après analyse et amélioration, une analyse HOTT (Hands-On Tool Time) a été réalisée. Les changements ont été intégrés dans les procédures. Au bout d’une année, les résultats ont été surprenants. Avant l’implémentation, il fallait en moyenne quatre heures pour un ordre des travaux, contre trois après l’implémentation. L’entreprise gérait 9.000 ordres de travaux par an, avec un coût d’équivalent temps-plein de $ 59,30. Après un an, l’entreprise a réalisé un gain de $ 534K, résultant de l’approche consistant à mobiliser le savoir des salariés. Sur base de l’enquête, les salariés ont été invités à définir le nouveau flux des ordres de travaux, les salariés ont été valorisés en constatant leur rôle dans l’obtention des résultats (ownership). Parmi les enseignements : la communication est cruciale. Il est nécessaire d’expliquer les raisons et les objectifs, sinon les salariés doutent de l’utilité d’un changement et rechignent à participer, car ils ne se sentent pas (vraiment) concernés.

Quatre aspects essentiels à prendre en considération

1. Utiliser le principe ‘Pull’ au lieu du principe ‘Push’. Faire appel au savoir des salariés pour leur faire prendre conscience que leur rôle est important (Empowerment : habilitation à prendre des initiatives).
2. Chaque personne a sa propre personnalité. Définir la personnalité de chaque salarié, avec, par exemple, le MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) et communiquer les résultats au groupe. De cette manière, chacun sait quelle est la bonne manière de s’adresser à quelqu’un pour le motiver à participer.
3. Ne jamais contraindre. Il est préférable de demander si quelqu’un souhaite venir en aide. On trouve toujours quelqu’un (au minimum 13 % des salariés sont motivés). Mettre les moyens à disposition, accorder le pouvoir d’agir (Empower), par exemple, temps, budget et coaching, pour que les volontaires puissent implémenter leurs idées. Vous pouvez sans doute également utiliser les techniques de coaching, telles que GROW, Harada, etc.
4. Sitôt les premiers résultats : les mettre en évidence. Construire un Wall of Fame (Mise à l’honneur sur tableau d’affichage). Les salariés moins motivés sont ainsi encouragés à s’impliquer davantage.

Le facteur humain dans l’asset management : toujours se rappeler que les personnes qui s’impliquent dans leur travail voient dans chaque problème une opportunité, tandis que les autres voient dans chaque opportunité un problème. <<

Par Rudi Frederix

(*) Cet article a été publié initialement en anglais dans Uptime Magazine et publié pour la seconde fois après autorisation de traduction. Ce texte sert également de base à la conférence donnée par Rudi Frederix lors du congrès international Euromaintenance 4.0, organisé à Anvers du 24 au 27 septembre.