BP Castrol Gent

Tegenwoordig werkt de afdeling Maintenance van de Belgische tak van smeermiddelengigant BP Castrol als een geoliede machine, maar Maintenance Manager Jelse Leroy geeft toe dat dat niet altijd het geval was. Toen hij zo’n vijf jaar geleden in zijn huidige rol terechtkwam, was er net een traject opgestart om de efficiëntie van het onderhoud continu te verbeteren. “Vroeger werkten we louter reactief. Onze techniekers waren als het ware pompiers. Zij waren voortdurend brandjes aan het blussen, maar er was geen echte opvolging. Operations bijvoorbeeld werd wél al langere tijd ondersteund door een CI-afdeling, wat leidde tot verhoogde maturiteit bij de drie verschillende Operations-afdelingen: Filling, Blending en Site Logistics.”

Kleine stapjes vooruit

Die veranderingen kwamen er uiteraard niet van de ene dag op de andere. Na een uitgebreid assessment werden de problemen in kaart gebracht en werd het besluit genomen om in verschillende fases te werken. “We wilden het momentum vasthouden, dus in plaats van gewoon één vijfjarenplan op te stellen, kozen we ervoor om een behapbare roadmap op jaarbasis op te stellen. Elk jaar zitten we met het hele team een dag lang samen voor een uitgebreide evaluatie en bekijken we streng: waar zijn we verbeterd, waar niet? Wat is het volgende dat op ons bord ligt? Zo zetten we jaarlijks kleine stapjes vooruit in plaats van plots na vijf jaar te moeten vaststellen dat we nauwelijks vooruitgang hebben geboekt.”

Duidelijke rolverdeling

De jury van BEMAS prees niet alleen de stapsgewijze aanpak, maar ook hoe die tot concrete acties en resultaten heeft geleid. Een eerste belangrijke actie was een duidelijkere structuur van het team. “Vroeger had je individuele techniekers, maar nauwelijks mensen die erboven stonden. Nu bestaat het zeventienkoppige team uit negen techniekers en acht niet-techniekers. Er is een veel duidelijkere rolverdeling, waardoor iedereen zijn taak kent. De technisch magazijnier, de Reliability Engineer en de andere niet-techniekers kunnen zich volledig focussen op hun eigen werk, de techniekers vullen de uitgezette lijnen in. Onze hands-on-tool-time is daardoor meer dan verdubbeld van amper vijftien procent naar meer dan veertig procent. Daarnaast merkten we dat we binnen ons team niet alle nodige kennis in huis hadden. In 125 jaar heeft het bedrijf veel ingezet op automatisatie, maar nauwelijks op automatisatiekennis. Vandaag tellen we twee automation engineers binnen ons team. En misschien wel het belangrijkste: elke technieker weet nu perfect wat van hem wordt verwacht. Vroeger hadden we tien techniekers die aan hun lot werden overgelaten en beperkt werden opgevolgd. Door in te zetten op een goede structuur en planning worden de huidige negen techniekers goed aangestuurd. Ze weten elke dag wat van hen verwacht wordt, het materiaal ligt klaar, de asset is vrij, er is een tweede persoon eventueel uitgepland om te assisteren, ze krijgen eventueel een ervaren technieker mee om bij te leren, een contractor met specifieke kennis kan op een bepaald tijdstip langskomen om hen te helpen de taak tot een goed einde te brengen … Ze zijn niet langer brandweermannen, maar wel de chirurgen van onze fabriek. En net zoals in een ziekenhuis stellen we alles in het werk zodat de ‘chirurg’ optimaal kan worden ingezet.”

Van chaos naar structuur

Het magazijn kreeg eveneens een make-over. Was dat vroeger nog een ongestructureerde chaos van onderdelen en tools, dan is overzicht nu het codewoord. “De indeling is nu veel logischer en het volledige magazijn is gedigitaliseerd via Ultimo. Techniekers vinden zo veel gemakkelijker de stukken terug die ze nodig hebben, je kosten blijven beter onder controle als je niet nodeloos stukken gaat bijbestellen die gewoon op voorraad zijn en je kunt de afschrijvingskosten van het magazijn veel beter managen.”

Multidisciplinaire aanpak

Een laatste punt waar Jelse trots op is, is de multidisciplinaire manier waarop tegenwoordig in Gent wordt gewerkt. “Ons team zit nu elke week samen met de teams van Engineering, Safety en Operations. In zo’n meeting wordt telkens al het werk van de week nadien toegelicht: is alles duidelijk, welke afspraken moeten er nog worden gemaakt als er iets niet duidelijk is, zijn er nog opmerkingen over veiligheid, zijn alle vergunningen in orde, is de interventieploeg op de hoogte …? Een goede voorbereiding staat immers gelijk aan een vlotte en vooral veilige uitvoering. Dat is bij ons eigenlijk onze grootste waarde: veiligheid. We willen dat iedereen hier op dezelfde manier vertrekt als dat hij aankomt.”

Verder verbeteren

Alle positieve noten ten spijt willen Jelse Leroy en zijn team allerminst op hun lauweren gaan rusten. Ze beseffen dat er nog heel wat werk op de plank ligt. “Iets waar we zeker nog in kunnen groeien, is onze assetstructuur. Ons magazijn is volledig gedigitaliseerd, maar onze assets hebben geen BOM. Op dit moment kent amper tien procent van onze assets een bill of materials. Dat is weinig. We hebben onze boomstructuur, we hebben ons digitale magazijn, maar beide moeten samenkomen. Onze samenwerking met de afdeling Engineering is veel verbeterd. De laatste twee jaar zitten we vaak mee aan tafel om het lastenboek en een stuk van het design te bepalen en budget te voorzien om de best practices met betrekking tot Reliability Engineering te kunnen doorvoeren. We hebben ook de eerste stappen gezet naar ‘Design for Maintenance’, maar we hebben nog een lange weg te gaan. Een ander toekomstig verbeterpunt is onze root cause analysis. Binnen Maintenance doen we dat al goed, maar binnen de gehele organisatie is er geen duidelijke lijn wanneer je welke RCA-tool moet gebruiken. Wanneer volstaat een POS, wanneer moeten we een doorgedreven analyse maken, wanneer moeten we op het hoogste niveau naar een 8D gaan of zelfs externen gaan betrekken om de grondoorzaak nog beter aan te pakken? Hiervoor reik ik graag de hand uit naar onze Continuous Improvement-afdeling om dat samen te trekken.”

Meer informatie >

Door Bert De Pau - Foto’s: BP Castrol Gent