IN THE FIELD
Maintenance Magazine 157 – september 2022
Pre-corona werden in Puurs al zo’n 400 miljoen dosissen per jaar van diverse geneesmiddelen en vaccins geproduceerd; met de covid-vaccins erbij werd dat cijfer ettelijke honderden miljoenen verder opgetrokken. (Foto Pfizer)
Op vlak van clean utilities werkt Pfizer Puurs met miniplants. Elke unit heeft zo zijn eigen voorzieningen. (Foto Pfizer)
Voor de productie van het mRNA-vaccin moest in Puurs ook nieuwe technologie geïmplementeerd worden. Samenwerking, opleiding en standaardisatie waren cruciaal voor het succes. (Foto Pfizer)
Terwijl andere fabrikanten met vertragingen kampten, was het de Belgische productiesite van Pfizer die wereldwijd de beloofde vaccins bleef leveren. (Foto Pfizer)
Sander Paridaens: “Door elke shutdown als een pitstop op te vatten, wordt de stilstandtijd met 25% ingekort.”
Wim Frateur: “We vechten tegen een vijand die we niet kunnen zien. Elke sensor moet dus perfect gekalibreerd zijn.” (Foto Pfizer)
Op het toppunt van de covid-pandemie leerde zowat de hele wereld de Vlaamse gemeente Puurs kennen. Niet omwille van vreemde veiligheidsmaatregelen of een hoge besmettingsgraad, wel als uitvalsbasis voor een razendsnelle en betrouwbare productie van covid-vaccins. Terwijl andere fabrikanten met vertragingen kampten, was het de Belgische productiesite van Pfizer die wereldwijd de beloofde vaccins bleef leveren. Een standvastigheid waarin de technische diensten een sleutelrol speelden, en waarvoor zij eerder dit jaar de BEMAS award voor Technical Team of the Year mochten ontvangen.
Door Elise Noyez
In wezen heeft Pfizer in Puurs twee sites: een productiesite van 22 ha waar steriele, inspuitbare geneesmiddelen en vaccins in ampullen, spuiten en flesjes geformuleerd en afgevuld worden en, ongeveer 1 km verderop, een CSP plant (Center for Secondary Packaging) van 8 ha waar de afgewerkte producten gelabeld en verpakt worden. Pre-corona ging het alles samen om zo’n 400 miljoen dosissen per jaar; met de covid-vaccins erbij werd dat cijfer ettelijke honderden miljoenen verder opgetrokken. Op beide sites samen werken meer dan 4.000 personen. “Veel mensen zijn in de veronderstelling dat we hier vooral laboranten tewerkstellen, maar de ontwikkeling van geneesmiddelen gebeurt elders”, veegt sr. manager engineering Wim Frateur meteen een misconceptie van tafel. “Pfizer Puurs is eerst en vooral een hoogtechnologische productiesite. Veeleisend, ook, want niet alleen moeten we ervoor zorgen dat de medicijnen altijd voorradig zijn, we moeten ook garanderen dat ze onder perfect steriele omstandigheden geproduceerd en correct gelabeld en verpakt worden. Dat stelt uiteraard de nodige uitdagingen aan onze technische diensten.”
Frateur spreekt niet toevallig in het meervoud. Om de dagelijkse werking in goede banen te leiden, werd enkele jaren geleden besloten om het onderhoud niet langer te centraliseren, maar net zo dicht mogelijk bij de productie onder te brengen. Daartoe werd enerzijds de engineeringafdeling afgescheiden, zodat die zich volledig op investeringsprojecten kon richten, en anderzijds aan elk productiedepartement een eigen onderhoudsteam toegekend. In totaal gaat het om zo’n 25 teams. “Typisch is er binnen zo’n technisch team een poot voor onderhoud en een voor productiesupport”, zegt utilities & central maintenance manager Sander Paridaens. “Afhankelijk van de productieafdeling gaat het om teams van twee tot twintig personen; CSP beschikt over een team van vijfenveertig personen. Enkel tijdens piekmomenten of grote shutdowns doen we een beroep op contractoren.” Paridaens zelf staat aan het hoofd van de enige twee centrale onderhoudsorganen: central maintenance zorgt voor richtlijnen en procedures, opdat het onderhoud over de volledige site uniform gebeurt; utilities is verantwoordelijk voor zowel de non-clean als de clean utilities over de volledige site.
Kent elke productieafdeling zijn eigen specifieke uitdagingen, dan zijn globaal gesproken vooral die clean utilities kwaliteitskritisch. Denk maar aan het zogeheten WFI (Water For Injection) dat in vaccins en andere inspuitbare medicatie gebruikt wordt. “De grootste uitdaging bij dit soort utilities is dat we vechten tegen een vijand die we niet kunnen zien”, benadrukt Frateur. “Als er iets misloopt tijdens desinfectie, dan zie je dat niet aan het water, noch aan het eindproduct.” Naast een regelmatig onderhoud is een continue kwaliteitsmonitoring in het kader van aseptische productie dan ook cruciaal. “Die monitoring bestaat echter maar bij gratie van correct gekalibreerde sensoren. Zij moeten perfect werken, want het zijn de enige die ons kunnen vertellen of onze processen onder controle zijn.” Daarnaast werd de voorbije jaren flink geïnvesteerd in de compartimentering van de utilities. Paridaens: “In het verleden werd alles centraal aangeleverd en was er elk half jaar een geplande shutdown voor onderhoud en kalibratie. Dat was een heel intensief proces, en moeilijk combineerbaar met onze huidige omvang. Daarom werken we nu met miniplants: de productie is onderverdeeld in verschillende units met elk hun eigen voorzieningen. Zo kunnen wij het onderhoud beter organiseren, en blijven we de productie van andere departementen garanderen.”
Het concept van de miniplants werd ook toegepast bij de productie van de covid-vaccins. Zo was er van bij de start een dedicated maintenance team voor de fomulatiebooths. Al was dat lang niet de grootste uitdaging van wat intern ‘Project Lightspeed’ gedoopt werd. Vooral de snelle implementatie, het enorme volume en de integratie van nieuwe technologieën stelden de technische teams op de proef. “Het Pfizer/BioNTech vaccin is een mRNA-vaccin, en dat mRNA heeft zo zijn uitdagingen”, legt Frateur uit. “Om ervoor te zorgen dat we een zo stabiel mogelijk eindproduct zouden bekomen, moesten we een aantal nieuwe processtappen op ons nemen.” In normale omstandigheden zou het volgens Frateur zo’n twee jaar duren alvorens dergelijke nieuwe installaties bedrijfsklaar zouden zijn; in dit geval klaarde Pfizer de klus in 100 dagen. “Natuurlijk speelt de goodwill van onze leveranciers en de sense of urgency bij de overheden een rol. Iedereen wou zo snel mogelijk de pandemie helpen bestrijden, en dus kreeg het covid-vaccin prioriteit. Maar het is in het bijzonder te danken aan de directe betrokkenheid van al onze technische afdelingen. Zowel engineering als productie, onderhoud, productie support en central maintenance hebben het concept mee vormgegeven.”
Dat die lijn vervolgens ook doorgetrokken werd naar implementatie en indienstname, schrijft Paridaens toe aan drie cruciale pijlers: “Ten eerste voorzagen we de nodige training om operatoren en technische profielen in sneltempo met het nieuwe proces vertrouwd te maken. Ten tweede werd vanuit engineering en productie sterk ingezet op standaardisatie. Ten derde werd bij elke panne of breakdown een grondige analyse gedaan van oorzaak en probleem.” En dan is er nog een vierde pijler. Want naast het maximaliseren van de output binnen de beschikbare productietijd, werd ook actie ondernomen om de productietijd zelf te verlengen. Paridaens: “Elke shutdown werd als een pitstop opgevat. Dankzij de hoge mate van standaardisatie, het gebruik van vooraf gekalibreerde onderdelen en de inzet van elke medewerker, inclusief productiemedewerkers, konden we stilstanden zo tot 25% korter maken. Alles samen werd onze productie zo op korte termijn van één naar zes à zeven bulk per week opgeschaald.”
