MAINTENANCE IN DE KIJKER  
Maintenance Magazine 155 – maart 2022

Preventief, curatief en predictief

Bij Soudal focust de maintenance afdeling op de drie productievestigingen in Turnhout. Plant 1 telt 58 productielijnen die sealants zoals siliconen, acrylaten, en MS polymeren afvullen, meestal in kunststoffen kokers maar ook in folies (worsten) voor de professionele markt. Vorig jaar werden er meer dan 150 miljoen eenheden geproduceerd. In Site 2 worden jaarlijks PU foams in 50 miljoen metalen bussen en canisters verpakt. Deze sprayproducten expanderen in de lucht en zijn bedoeld om te dichten/isoleren maar zijn tegenwoordig ook uitgewerkt voor verlijming van materialen in allerlei sectoren. Site 3 focust op kleinere referenties, vooral lijmen. “Daarnaast proberen we ook andere vestigingen te helpen. Meestal zijn die kleiner qua set-up”, zegt maintenance manager Wim Thys (53) die er drie jaar geleden aan de slag ging.

De afdeling Productieplanning bepaalt wat er wanneer op welke machine komt, rekening houdend met grondstoffen, verpakking, machinepark … “De maintenance afdeling staat los van de productieplanning. Wij doen herstellingen en preventief onderhoud”, zegt Thys die met de productieplanning een vaste jaarkalender overeenkomt. “Elke productielijn wordt maandelijks vier uur stil gepland om er preventief onderhoud op te doen. Voor dringende zaken onderhandelen we een tijdsframe om curatief aan de machine te werken, te herstellen en af te regelen.” Er is een curatief team en een preventief team.

Zoveel en zo lang mogelijke runs

Soudal heeft een groot gamma van veelal hoogvisceuze producten. Er zijn voortdurend productiewissels die doorgaans vergen dat cruciale componenten gereinigd en eventueel gereviseerd worden. Zoals de ‘dosering’, een zuiger die bepaalt hoeveel product er in één verpakking komt. Het stuk, dat 15 à 17 kg weegt, en de geconnecteerde leidingen worden gedemonteerd en verzorgd door de reinigingsafdeling die onder productie valt. Daarna gebeuren indien nodig, revisies en herstel in het atelier van maintenance. Eenmaal hersteld krijgt productie de componenten terug en monteert ze. “We trachten zoveel en zo lang mogelijke runs van hetzelfde product op de machine te houden.” Leidingen kunnen tijdelijk luchtdicht afgesloten worden, dit voorkomt dat het materiaal in de installatie uithardt, om de productie naderhand te hernemen. “Maar wisselen van donker naar een lichtere kleur vergt telkens een reiniging.”

Slimmer worden

Hier niet overal predictief onderhoud. “Op grotere zaken, mengers bijvoorbeeld, doen we wel continu trillingsanalyse die ons vroegtijdig waarschuwt voor falen. Olieanalyses tonen vroegtijdige slijtage aan. Het is echter niet realistisch om overal dure sensoren te zetten.” Criticiteit en kosten-baten primeren hierbij. Bij falen worden lagers open geslepen om het schadebeeld te bestuderen en “er slimmer van te worden.” Stukken die vervangen worden, worden daarom nog even bijgehouden om te leren. “Dat vergde wel even omturnen en verankeren. Een technieker heeft immers een opluchtingsmomentje, als hij iets kan vervangen. Job geklaard, opruimen, voortdoen. Die onderdelen willen we nu voortaan bijhouden om het schadebeeld te bekijken. Niet wegsmijten.”

Elke dag opnieuw

De technische weekplanning wordt op vrijdag verdeeld over de verschillende groepen. Werk, dat in het midden van de week moet gebeuren, kunnen ze op die manier al bekijken. De werkorders vinden ze in SAP-PM (Plant Maintenance). “We vinden het echter belangrijk om onze techniekers ook mondeling te briefen. Zo hebben ze de mogelijkheid om vragen te stellen en verduidelijking te krijgen.” Storingen krijgt de maintenancedienst ook door in SAP-PM. “We bekijken die. Zijn ze nieuw of is er repetitie en een patroon?” De voorbije 24 u. wordt besproken tijdens een korte bijeenkomst met het technisch team (teamleaders, supervisor en maintenance engineer). Vervolgens trekt de technische supervisor naar het dagelijkse ochtendoverleg met de productieafdeling. Elk overleg begint met veiligheid, kwaliteit en output. Elke dag opnieuw. “Op één kwartier tijd is iedereen bijgepraat.” Aanvankelijk vergde het enige volharding maar ondertussen bewees dit overleg zijn nut en is het ook geborgd.

Alles een vaste plek

Thys hamert op orde en netheid op de werkplek en hanteert daarbij 5S. 5S staat voor ‘Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Standhouden’. “Het is misschien atypisch dat de maintenance manager dit faciliteert op de werkplek maar … alles heeft een vaste plaats en er is een plaats voor alles.” Daarmee valt tijd te winnen. “Wat je niet gebruikt, doe je weg.” 5S, dat een dagelijkse routine werd, is niet het hoofddoel. “Betrouwbare productiemachines garanderen is dat wel. 5S helpt daarbij. Chaos komt vanzelf. Orde kost inspanning.” Ondertussen ziet ieder wel de voordelen. Als in het technisch atelier, waar het gereedschap open en bloot staat, een special tool niet op zijn plaats hangt, merk je dat op vijf seconden. Afwijkingen detecteer je onmiddellijk. “De medewerkers kozen voor een dubbel schaduwbord. Daarop komen profiel én nummer van de hamer of sleutel.” In het veld hebben techniekers een persoonlijke trolley met hun materiaal. Alleen bijzondere zaken (een laserpasser, bijvoorbeeld) zit in de gemeenschappelijke voorraadschuifkast en is uitleenbaar. “Via SAP kunnen techniekers of engineers tools en onderdelen uit- en inboeken.”

Hard bijsturen is geen goede methode

Thys buigt zich over de organisatie en het borgen van kennis via procedures. “Het is belangrijk te weten dat er altijd een procedure bestaat om iets aan te pakken.” Techniekers schrijven EénPuntsLessen (EPL of OPL) uit (hoe los je een specifiek probleem op?) die eerst bij collega’s roteren en later afgedrukt worden als naslagwerk. Hij wijst op een wand vol technische documentatie. Veel is digitaal terug te vinden maar techniekers houden toch vast aan het papier. “Bij al wat voorbereid en ingepland is, geven we naast de onderdelen ook de procedures mee. We doen ook veel ‘kitting’. Onderdelen en instructies voor een bepaalde job vindt de technieker dan in één bak terug.” Drie jaar geleden, als kersverse maintenance manager, rukte Thys niet aan het stuurwiel. “Hard bijsturen is geen goede methode. Om de win-win te vinden, moet je communiceren. Inzicht helpt veranderen. Als bovendien ieder zijn nuances kan inbrengen, borg je beter.” Op die manier is ingezet op ‘planning’, zelfs voor curatieve herstellingswerken. “Gepland werken gebeurt efficiënter.”

Alleen wat echt dringend is

“We vragen preventieve techniekers ook om niet alles meteen te repareren. Alleen wat écht dringend is. Ze hebben tijdens een machinestop immers maar zoveel tijd. Gaan ze daarover dan komt er ander werk in het gedrang. Wel rapporteren ze wat er nog mankeert, zodat dat volgende keer meegenomen kan worden.” Thys geeft aan dat de invoering van deze manier van werken niet makkelijk was. “We praatten veel en lieten zien waarom deze getrapte aanpak te verkiezen was.” Dit alles vergt wel een strikt invullen en bijhouden van de ‘checklisten’ aan de machine. Checklisten gaan met de technieker mee die ze verder aanvult. Zo komen er nieuwe zaken naar boven. “We moedigen techniekers aan om te rapporteren wat ze opmerken. In de meeste bedrijven zitten curatieve techniekers steevast in fire fighting mode. Ze komen gewoon niet toe aan degelijk preventief onderhoud.” Al heel snel, in 2020, werd een dedicated PO-team opgezet: een viertal mensen dat enkel preventief onderhoud doet. “Preventief vergt een ander soort (mechanischere) techniekers die afgelijnd werken. De uitdaging was de juiste mensen daarvoor te vinden en routines uit te bouwen.” Het curatief team verzorgt niet enkel storingen maar ook geplande taken via een beurtrol. Maintenance techniekers zijn polyvalent inzetbaar. Het zijn elektromechanische profielen. Hydraulica is meegenomen. “We hebben mensen die lassen, ontwerpen, PLC’s programmeren …”

Juiste mentaliteit

De teams werden versterkt met nieuwe aanwervingen en ervaren ingehuurde externen. “Belangrijk is dat onze techniekers een praktische ingesteldheid en de juiste attitude hebben, de rest komt dan wel goed”, zegt Thys. “Onze techniekers kunnen doorgroeien naar andere functies binnen de Engineeringsafdeling die veelal bevolkt zijn door industrieel ingenieurs en masters.” Ontwikkelingsgesprekken met techniekers peilen naar hun opleidingsbehoeften. Thys benadrukt dat maintenance niet enkel bedoeld is om de werking van machines en onderdelen te verbeteren. “Je moet ook durven je mensen en hun kennis bij te sturen.” Bovendien worden de eenvoudige machines van weleer bij elke generatie complexer. “Persluchtinstallaties zijn nu servogestuurd en zitten vol sensoren.” Met corona was het wel moeilijker om samen te zitten voor opleidingen. Dat komt nu weer los. SKF zal het binnenkort hebben over faalmodi en montages van lagers. Fanuc over robots. Siemens over PLC’s.

Stress weghouden

“Ik merk een evolutie van calamiteiten naar kleinere afstellingen en één op één vervangingen. De grote dingen zijn beter onder controle.” Van machinestops wordt gebruik gemaakt voor preventief onderhoud. Gepland preventief onderhoud gaat nu in bijna 99% van de gevallen effectief door. “We brengen machines terug naar hun basistoestand/conditie. Elk jaar pakken we aanslepende issues aan. Mijn team doet verbeteringsvoorstellen voor meer betrouwbaarheid. Ik probeer stress uit de technische dienst te houden. Hoe beter en meer gepland wordt, des te minder frustratie en stress op de vloer. Sleutels daartoe zijn een ‘First Time Right’-mentaliteit. We hameren op: kijk in de handleiding. Volg de procedure. Los het van de eerste keer correct op.” Er gebeurt veel data-analyse. “De storingsdata uit SAP-PM halen we door de QlikView business intelligence software.” Zo tekenen ontwikkelingen zich af. Dat biedt een sterke verbeteringsmotor. Maandelijks wordt een actielijst voor verbeteringen opgesteld. Daarin volgt men de ‘plan, do, check, act’-aanpak. “Definieer een actie, voer die uit en ga naderhand verifiëren of het je ook wel gelukt is.” De belangrijkste KPI is MTBF of ‘Mean Time Between Failure’. “Die zien we stijgen. Dat is positief.”

Diepe interactie met proces

Thys kwam van een organisatie waar hij jaarlijks moest besparen. “In dit familiebedrijf werken we minder met strikte budgetten maar kijken we eerder waar de noden en opportuniteiten zitten.” Kosten, baten en ROI worden uiteraard afgewogen “maar met een kortere beslissingstrein gaan we er organischer mee om.” Hij ambieert een nog diepere interactie met productie. “Het verhogen van de technische skills en het eigenaarschap van operatoren, bijvoorbeeld, zodat zij snel afwijkingen kunnen detecteren om vroegtijdig met ons te bespreken. Soms wordt er te lang gewacht en worden schades groter. Snel reageren wordt belangrijker. We zijn nog niet klaar voor een Total Productive Maintenance (TPM) programma maar er zijn veel aan TPM grenzende opportuniteiten. De basis van een succesvolle operatie is een betrouwbare organisatie, motiverend leadership … en degelijk onderhoud”, besluit Thys.