MANAGEMENT  
Maintenance Magazine 153 – september 2021

Poolen en delen van reserveonderdelen

Eind december ontving de Belgische luchtmacht de eerste van zeven Airbus A400 M militaire transportvliegtuigen. Een vliegtuig dat overigens zijn diensten bewees bij de evacuatie uit Afghanistan in augustus. Voor het onderhoud tekende Airbus het A400M Global Support Step 2 contact met OCCAR (Organisation for Joint Armament Co-operation) dat het serviceprogramma beheerst: van grondondersteuning en luchtwaardigheid tot onderhoud en bevoorrading. Deze geïntegreerde diensten bouwen op het poolen en delen van gemeenschappelijke hulpbronnen en assets. Een principe dat eigenlijk voor heel wat onderhoudsactiviteiten van meerwaarde kan zijn. Een gesprek met dr. ir. Rob Basten en dr. ir. Loe Schlicher, beiden actief aan de Technische Universiteit Eindhoven.

Door Valérie Couplez

Poolen en delen houdt in dat verschillende bedrijven of organisaties samen bepaalde reserveonderdelen op stock houden. Een concept dat enkele jaren geleden heel veel stof deed opwaaien, maar dat in de praktijk vooralsnog weinig voeten aan de grond krijgt. “Toch kan je het aantrekkelijk maken voor alle partijen, zodat iedereen wint”, opent Basten. Als universitair hoofdocent aan de TU/e houdt hij zich voornamelijk bezig met after sales diensten voor hightech installaties: onderhoudsrichtlijnen en optimalisatie, beheer van reserveonderdelen en het ontwerp van toevoerketens voor after sales diensten. “De meest succesvolle voorbeelden komen uit de luchtvaart. Fokker bijvoorbeeld beheert een deel van zijn reserveonderdelen in pool. Al is dat niet helemaal ten volle delen. Er is een centrale, regulerende partij die de voorraad bijhoudt, terwijl de andere partijen betalen om uit de pool te mogen onttrekken.”

Faciliterende factoren

Dat poolen en delen net in de luchtvaart van de grond komt, hoeft niet te verwonderen. “Certificering en standaardisering zijn hier cruciaal. Elk onderdeel moet via de juiste procedure tot stand komen en het is aan gecertificeerde monteurs om ze te plaatsen. Bovendien hangt er aan reserveonderdelen voor vliegtuigen vaak een hoog prijskaartje. Allemaal factoren die poolen en delen in de hand werken.” Toch kan het zeker ook voor andere bedrijven interessant zijn om in deze richting te kijken. Basten stipt enkele factoren aan die de case voor poolen en delen verder kunnen versterken. “Zoals gezegd speelt de prijs van het reserveonderdeel zeker een rol. Maar dit criterium is niet zaligmakend. Als het om kritische stukken gaat met een zeer lange productieduur of die veel kosten om te vervoeren, kan dit bijvoorbeeld al gecompenseerd worden. Daarnaast mag de vraag naar dit reserveonderdeel niet te hoog liggen. Om het goed geregeld te krijgen tussen de verschillende partijen, helpt het als ze geografisch dicht genoeg bij elkaar liggen en ongeveer dezelfde schaalgrootte hebben. De samenwerking zal het beste verlopen tussen bedrijven die in hun corebusiness geen concurrenten zijn.”

Coöperatieve speltheorie: iedereen wint

Aan de theoretische basis van poolen en delen van reserveonderdelen ligt de coöperatieve speltheorie. Universitair docent Loe Schlicher maakte er in 2017 zijn thesis rond en paste het concept toe voor ProRail, verantwoordelijk voor het spoorwegnet van Nederland. Het uitgangspunt was om te onderzoeken of een stabiele samenwerking tussen onderaannemers van ProRail mogelijk was, door het poolen en delen van assets. Het ging onder meer over het poolen van stopmachines die dienen om rails aan te drukken. Dit zijn dure machines die vrij veel pannes kennen. Verder spitste het onderzoek zich toe op waar reserveonderdelen neer te leggen en dienstbusjes te plaatsen die gereed staan om uit te rijden wanneer er zich een probleem voordoet. Schlicher: “De kosten verbonden aan een gedeelde voorraad in plaats van individuele liggen altijd lager. Het gaat erom slimmer met assets om te gaan door samen te werken. Het was mijn taak om eerlijke verdeelsleutels te vinden die een dergelijk slim samenwerken in stand konden houden. De eerste voorwaarde is dat iedereen moet winnen. De kosten mogen voor geen enkele partij hoger oplopen dan in het status quo. De tweede voorwaarde is dat het ook meer opbrengt wanneer alle partijen samenwerken dan als verschillende partijen gewoon onderling zouden samenwerken. Als er bijvoorbeeld vier partijen deelnemen, dan mag geen enkele groep van twee of drie partijen protesteren tegen de kostenverdeling, omdat ze het met zijn tweetjes of drietjes goedkoper zouden kunnen organiseren. Hoe meer partijen, hoe meer condities en hoe moeilijker dus om de analyse te maken.”

Toegepast op Nederlandse spoor

Schlicher heeft laten zien dat er voor verschillende samenwerkingsverbanden eerlijke verdeelsleutels bestaan (dat wil zeggen sleutels die geen enkele groep van partijen doet laten protesteren). De inzichten van deze sleutels zijn een startpunt voor discussie tussen onderaannemers om samen te werken. In gesprekken met aannemers kwam Schlicher tot de conclusie dat aannemers terughoudend zijn om samen te werken. Ondanks dat er voor iedereen winst te behalen valt (en wel op een eerlijke manier), zijn de aannemers bang om concurrenten kostbare bedrijfsinformatie te weten komen door samenwerking.

Drempels overwinnen

Wat zijn dan precies de drempels die maken dat poolen en delen voorlopig beperkt blijft tot geïsoleerde voorbeelden? “Aan de kosten kan het in elk geval niet liggen”, verzekert Basten. “Je kan met de speltheorie echt zwart-op-wit bewijzen dat er voor een situatie waar je geld kunt besparen dat geld ook eerlijk kunt verdelen over de partijen. Wat er dan wel speelt kwam uit het onderzoek niet duidelijk naar voren. Mijn onderbuikgevoel zegt me dat het terug te brengen is tot de factor onzekerheid. Je hebt het allemaal niet zelf meer in de hand en moet erop vertrouwen dat de kwaliteit en beschikbaarheid gegarandeerd is. Want je kan ook pech hebben, dat een van de andere partijen net voor je een gelijkaardige panne had en het onderdeel gebruikt heeft. Die stilstand is intern moeilijk te verkopen.” Volgens Schlicher zit de schrik er ook in bij bedrijven dat een ander beter gaat worden van de samenwerking. “Ze willen er niet toe bijdragen tot een concurrent zijn processen kan verbeteren. Daarom werkt pooling ook het beste als het geen direct effect heeft op de interne keuken van een bedrijf. Maar dat kunnen we ook oplossen door te werken met een onafhankelijke partij, een zogenaamde trust party, die alles verzamelt en terugkoppelt. Als we met zijn alleen duurzamer willen worden, dan zullen we meer naar dit soort samenwerkingsverbanden moeten beginnen kijken. Ze leveren op alle vlakken winst op”, besluit Schlicher.