PARTNERINFO  
Maintenance Magazine 143 – maart 2019

Valkuilen bij maintenance

‘Dat doen we snel wel even zelf!’

Als het om maintenance gaat, houden kleinere bedrijven vaak nog koppig vast aan zienswijzes van een halve eeuw geleden en kreten als ‘wat we zelf doen, doen we beter’. Verkeerdelijk wordt dan verondersteld dat het probleem volledig intern opgelost raakt en voor weinig geld bovendien. Maintenance mag dan geen raketwetenschap zijn, zo eenvoudig is het ook weer niet.

Een onderneming kent en heeft ervaring met de eigen installaties. Daardoor wordt echter al te gemakkelijk geconcludeerd dat ook de persoon die een probleem ermee kan oplossen eveneens intern te vinden is. Bovendien kost het inschakelen van een extern maintenancebedrijf tijd en geld. “Interne maintenancemedewerkers zijn technisch sterk maar weten vaak niet goed een project aan het management te communiceren”, stelt Geert Nies, zaakvoerder van Thor Maintenance. In het beste geval krijgen ze dan het volgende op hun bord: 50 % van hun werktijd mogen ze voor het nieuwe project gaan, terwijl ze met de overige 50 % hun reguliere taken moeten rondmaken. “Vermits elk echter 100 % aandacht vereist, wordt eigenlijk roofbouw gepleegd op de eigen organisatie en de installaties/productieprocessen.”

Hoe werkt zo’n DIY-aanpak uiteindelijk tegen jezelf?

Een interne kracht kan geen twee taken tegelijk adequaat uitvoeren. Daarom worden optimalisatie gerelateerde zaken op de lange baan geschoven. Nieuwe items raken niet geïmplementeerd, wat op zijn beurt meer weerstand dan medewerking oproept. De organisatie stemt een nieuw systeem steeds af op het bestaande, al minder functionerende systeem. “Wij werken immers al jaren op die manier!” Herkenbaar? Daardoor wordt de verbetering nooit gerealiseerd.

Operationele problemen hebben altijd voorrang op een reorganisatieproject, waardoor de bestaande organisatie wordt uitgehold en er een vicieuze cirkel van ‘brandjes blussen’ ontstaat. Als interne operationele medewerkers een ‘maintenance verbeterproces’ uitvoeren, raakt dat nooit meer dan ten dele (70 %) afgewerkt. Voor de onafgewerkte 30 % wordt vervolgens een officieuze, pragmatische oplossing opgezet die de bereikte 70 % op termijn kan/zal kannibaliseren.

Een goede piloot is nog geen goede vliegtuigbouwer. Wie operationele processen opvolgt, is niet diegene die ze opstart. Het is een moeilijke uitdaging om een concept te ontwikkelen, maar ook om het te implementeren, werknemers te overtuigen, enz. “Dat vergt een heel andere aanpak dan je enkel te concentreren op onderhoud.”

Het alternatief: uitbesteden

Ondernemingen hebben het lastig om zichzelf in vraag te stellen. Zelden onderkennen ze verbeterpotentieel. Ze beseffen vaak niet dat externe ervaringsdeskundigen daarbij kunnen helpen. Wanneer een extern iemand met de juiste kennis een plan van aanpak voorstelt, wordt dat ook vaak veel gemakkelijker aanvaard dan van een interne kracht. Het opzetten van een maintenance organisatie is een specialisatie op zich waarbij vier pijlers gelijkmatig moeten groeien:

  • Systemen (CMMS, DMS, magazijnen, tools,…),
  • Processen (wie, wat, waar, hoe, taken, functies, verantwoordelijkheden,…),
  • Mensen (skills, instructies, ervaring,…),
  • Data (proces, onderhoud, technisch,…).

“Een doorsnee bedrijf zet ook nooit de kostprijs van de eigen medewerkers (incl. sociale lasten, ziekte- en vakantiedagen, enz.) tegen de kosten van het niet-functioneren van machines/processen en dus het verlies van bedrijfsomzet”, besluit Geert Nies. “Een extern maintenancebedrijf wendt vanaf dag één performante technieken aan die resultaat opleveren.” <<

Door Wouter Peeters

www.thor-maintenance.com