HUMAN RESOURCES
Maintenance Magazine 141 – september 2018
“Bedrijven die een nieuwe dienst wilden aanbieden, haalden daarvoor in het verleden meestal de nodige competenties in huis via een overname of joint-venture. Vandaag doen ze dit veel meer door het sluiten van strategische allianties”, aldus Wim Schelfaut, CEO van Maintenance Partners. (Foto: Maintenance Partners)
Klein, dagdagelijks onderhoud laat men weer gemakkelijker aan eigen medewerkers over. Alleen voor gespecialiseerde interventies halen sommigen externe specialisten erbij omdat ze de nodige gespecialiseerde kennis hebben en omdat het dan minder kost. (Foto: David Plas, Engie)
De onderhoudswereld evolueert niet alleen op technisch vlak. Bedrijven generaliseren of specialiseren zich of halen kennis over niches in huis via overnames en vooral via strategische samenwerkingen. En hoewel dankzij de technologische vooruitgang en permanente metingen minder ingrepen nodig zijn, zien de meeste maintenance-aanbieders de toekomst niet ongerust tegemoet.
“Machines worden almaar efficiënter en complexer. Ze zijn meer en meer uitgerust met sensoren, communicatiemiddelen en diagnostische tools,” zegt Geert Nies, general manager bij Thor Maintenance (Genk). “Dit maakt onderhoud en herstellingen ervan steeds moeilijker, zodat uiteindelijk alleen specialisten deze taken kunnen uitvoeren. Een gewone auto is daarvan een goed voorbeeld. De tijd van een allround technieker die alles aankan, lijkt definitief voorbij.”
“Door de toegenomen technologische mogelijkheden stijgt de efficiëntie van het onderhoud en worden de budgetten ervoor afgeslankt,” stelt Philippe Deneve, division manager maintenance bij Engie Fabricom (Antwerpen). “Interne diensten moeten het met minder middelen en mankracht doen. Maar voor onze contractors wordt het verlies aan volume per klant ruim gecompenseerd door de extra opdrachten, omdat het aantal bedrijven, dat hun maintenance uitbesteedt, toeneemt. In de huidige hoogconjunctuur moeten bij veel bedrijven de productiemachines gedurende bijna 100% van de tijd operationeel zijn. Beschikbaarheid en betrouwbaarheid zijn een must, tenzij misschien in zwakke sectoren.”
Nies ziet ook een trend naar het zoveel mogelijk standaardiseren van technieken en processen die kunnen worden uitgevoerd door partners die deze standaarden beheersen. “Hierdoor komt er een uitgebreid systeem van certificering tot stand, voor zowel de standaarden als voor de gespecialiseerde jobs. Op die manier zullen vraag en aanbod beter op elkaar worden afgestemd en een heel stuk manonafhankelijker worden.”
Nies verwacht op termijn de uitbesteding van alle asset managementtaken. “De schaalgrootte van bedrijven neemt almaar verder af, zelfs al maken ze deel uit van een groep. Ze beperken zich tot het ontwikkelen en produceren van de producten en diensten die hun corebusiness vormen.” Deneve ziet een segmentatie. “Grote klanten splitsen hun onderhoudsopdrachten graag op. Routineuze opdrachten vertrouwen ze toe aan kleine, goedkope aanbieders en meer complexe opdrachten aan bedrijven met veel technische expertise in huis.”
Wim Schelfaut, CEO van Maintenance Partners (Zwijndrecht), stelt vast dat heel wat klanten hun interne diensten voor onderhoud inkrimpen. “Er blijft wel een beperkte groep interne mensen verantwoordelijk. Maar hun concrete taken bestaan vooral uit het coördineren en aansturen van externe dienstverleners. Doordat er zo heel wat interne ervaring verdwijnt, kloppen ze graag aan bij externe dienstverleners die die ervaring wel in huis hebben en tevens een breed aanbod hebben. Daardoor komen ze bijna automatisch terecht bij de grotere spelers. Kleine dienstverleners kunnen moeilijk zo’n brede verantwoordelijkheid aan.” Schelfaut is er wel van overtuigd dat er altijd een markt zal blijven bestaan voor kleine aanbieders. “Omdat ze erg snel en flexibel op vragen kunnen inspelen en bovendien meestal erg scherpe prijzen kunnen aanbieden. Daardoor en door opgebouwde individuele relaties zijn ze goed gepositioneerd voor routineus en dagdagelijks onderhoud.”
“Een hele tijd heerste er een tendens om alle onderhoudstaken uit te besteden,” legt Deneve uit. “Maar de extreme toepassing daarvan leverde weinig voordelen op, omdat ook specialisten leertrajecten moeten afleggen en omdat de spanningen die intern bestaan ten opzichte van een onderhoudsdienst niet zomaar wegvallen als een externe aanbieder hiervoor verantwoordelijk wordt. Tegenwoordig laat men klein, dagdagelijks onderhoud weer gemakkelijker aan eigen medewerkers over. Sommigen halen er zelfs alleen voor gespecialiseerde interventies externe specialisten bij, omdat alleen externen over de nodige gespecialiseerde kennis beschikken en omdat het minder kost. Dat geldt zeker in de chemie, waar de gemiddelde lonen hoger liggen dan in onze eigen sector.”
Die hogere lonen maken het voor maintenancebedrijven moeilijker om nieuwe, technisch voldoende beslagen medewerkers te vinden. “Wij proberen hen aan te trekken door stages aan te bieden en personen die net niet de nodige kwalificaties hebben intern bij te scholen. Als onderdeel van Engie kunnen we variatie in werk en vooral een loopbaanevolutie aanbieden. Maar eigenlijk concurreren we hier met onze klanten.”
Geert Nies gaat ervan uit dat krachtenbundelingen, fusies of overnames inhoudelijk niet met maintenance of technische dienstverlening te maken hebben. “Het zijn fenomenen die zich voordoen wanneer economieën groeien of krimpen. In economisch slechte tijden nemen grote bedrijven kleintjes over. Zo slagen ze erin hun omzet te behouden. In goede tijden plooien ze zich terug op hun corebusiness en stoten ze andere activiteiten af. Dat zal altijd zo blijven. Voor technische diensten zie ik dit zelfs op een steeds scherper afgelijnde manier gebeuren.”
“Bedrijven die een nieuwe dienst wilden aanbieden, haalden daarvoor in het verleden meestal de nodige competenties in huis via een overname of joint-venture,” merkt Wim Schelfaut op. “Vandaag doen ze dit veel meer door het sluiten van strategische allianties. Maintenance Partners sluit geen allianties voor zijn corebusiness, wel daarbuiten. Ik vergelijk het met een huisdokter, die goed samenwerkt met een aantal specialisten. Een bijkomend voordeel van strategische allianties is dat je daarin kan afspreken om niet naar elkaars medewerkers te hengelen. In een regio met veel werk zijn de vijvers waarin we allemaal vissen relatief leeg. Voorlopig lijkt rekrutering van jonge mensen en het aanbieden van her- en bijscholing de best werkende oplossing om geschikte medewerkers te vinden. Misschien moeten we hen ooit in het buitenland gaan zoeken. Ik verwacht daarvan niet veel taalproblemen, omdat wij veel bij internationale bedrijven in het Antwerpse havengebied werken. Daar wordt op de werkvloer overwegend Engels gesproken.”
“Op onze werkvloeren is Nederlands de voertaal,” aldus Deneve. “Voorlopig moeten we nog geen anderstalige medewerkers zoeken, maar misschien zal dit ooit noodzakelijk blijken. Voor pure maintenance taken zullen taalverschillen weinig problemen opleveren, omdat de procedures sterk technisch getint zijn. Maar wat met de veiligheid wanneer ooit eens een bedrijf plots moet worden ontruimd?”
Nies vermoedt dat certificering de sturende kracht is om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen. “Om dit op een efficiënte manier tot stand te brengen zal een gezamenlijk platform de nodige interconnectiviteit moeten aanbieden. Standaardiseren en certificering van procedures en technieken zullen ook de belangrijkste oplossingen vormen voor eventuele taalproblemen als gevolg van een verdere internationalisering van de sector. Ze zullen immers beschikbaar zijn in verschillende talen, vooral in de internationale werktaal Engels. Daardoor kunnen ze onveilige werkmethoden afblokken. Met digitale tools en met technieken zoals augmented reality en andere grafische instructietechnieken speelt taal ook een steeds minder belangrijke rol. Tekeningen zeggen meer dan woorden.” <<
Door Koen Mortelmans
