LBC récompensée pour sa nouvelle stratégie de maintenance

Dans la zone portuaire d’Anvers, LBC gère l’un des terminaux de stockage de produits chimiques les plus complexes du Benelux. Le site compte plus de 160 réservoirs de stockage et un réseau d’installations critiques, dont trois salles de pompage hydraulique et onze groupes de pompage. Une grande partie des équipements fonctionne grâce à un réseau hydraulique central et des moteurs hydrauliques. « La qualité de l’huile, les dépôts, l’humidité, la filtration, la régulation de pression et les vannes proportionnelles influencent la disponibilité de plusieurs pompes de processus. La maintenance joue un rôle déterminant dans un environnement où la sécurité, la conformité et la disponibilité opérationnelles sont essentielles », déclare Sam Van Beneden, maintenance & reliability manager.

De réactif à proactif

Jusqu’en 2020, la maintenance était essentiellement réactive. « Des inspections préventives avaient lieu mais le suivi et la traçabilité étaient insuffisants », explique Sam Van Beneden. « Les données techniques et la documentation étaient dispersées, les rôles et les responsabilités manquaient de clarté. L’équipe était motivée mais se heurtait à des frustrations liées à une structure limitée et au sentiment de devoir sans cesse éteindre les mêmes incendies. La pression exercée par les audits et les dysfonctionnements opérationnels ne cessait de croître. »

« Les audits étaient éprouvants car l’organisation manquait d’une supervision adéquate des processus et de traçabilité. Lors d’un audit, il faut pouvoir démontrer rapidement ce qui a été installé, les inspections qui ont eu lieu, les actions à mener, la validité des certificats et autres documents, ainsi que les responsabilités de chacun. Sans arborescence numérique des actifs, sans bons de travail auditables et sans gestion documentaire, une pression considérable s’installe. De plus, comme nous étions constamment dans l’urgence, des points d’action restaient en suspens », détaille l’ingénieur de maintenance Peter Petit.

En 2020, l’entreprise a entamé une transformation progressive. « L’initiative est venue de la nouvelle direction de l’époque. J’ai moi-même rejoint l’entreprise mi-2020 et j’ai découvert une équipe de maintenance motivée, animée par la volonté de faire mieux. Ensemble, nous avons mis en place les leviers nécessaires pour amorcer cette transformation », se souvient Sam Van Beneden.

Identifier les points sensibles

« Notre approche a évolué vers des améliorations structurelles des processus, des données d’actifs et des stratégies de maintenance. Dans un premier temps, nous avons identifié et inventorié les installations critiques, puis apposé des étiquettes et collecté des données, notamment sur les pannes, les analyses d’huile et le comptage de particules. Nous avons réalisé un audit interne et fait appel à un auditeur externe. Lorsqu’on ne connaît pas précisément les équipements dont on dispose, il est difficile de mettre en place une maintenance planifiée. Cette démarche a permis de mettre les points sensibles en évidence de manière objective. »

Lors de la phase suivante, l’accent a été mis sur l’équipe. « Nous voulions instaurer un climat de confiance, favoriser le dialogue sur les problèmes, placer les bonnes personnes aux bons postes et clarifier les processus, les rôles et les responsabilités », explique Sam Van Beneden. « Nous nous sommes ensuite concentrés sur la numérisation en déployant un logiciel de gestion des actifs, des listes de contrôle numériques, des bons de travail, ainsi que des outils de gestion documentaire et des stocks. Nous continuons d’optimiser nos opérations via des analyses des causes profondes, des éléments critiques et des écarts. »

« Bien entendu, certaines personnes sont plus proactives que d’autres, mais l’essentiel est que tout le monde partage la même vision. Chacun doit se sentir libre de proposer des pistes d’amélioration. L’équipe ne se contente pas de résoudre les pannes, elle participe également à la réflexion sur l’optimisation des données et des processus, la qualité des pièces de rechange, les bons de travail numériques et les améliorations structurelles. Les efforts ont été fournis par l’équipe de maintenance mais aussi par d’autres départements. »

Des rôles clairement définis

Aujourd’hui, la maintenance est organisée selon un modèle horizontal orienté processus avec des rôles clairs pour les membres de l’équipe composée de neuf personnes. « Des flux de processus structurés, une arborescence numérique des actifs, des travaux préparés à l’avance, des données de meilleure qualité, une documentation correcte, l’identification des causes des problèmes et l’implication dans les projets garantissent une plus grande prévisibilité. »

« Nous faisons également appel à des prestataires externes. La documentation est facilement accessible et la collaboration avec les services internes, les partenaires et les organismes de contrôle est plus proactive. Selon le jury, notre solution s’est distinguée par son caractère exhaustif, sa large accessibilité et son utilité immédiate. Elle est utilisée par le service de maintenance et sert de source d’information et d’outil de communication entre les départements de maintenance, d’exploitation et d’ingénierie. »

Documentation

« Les informations techniques sont accessibles via une interface web et une application mobile. Les données numériques sont couplées aux opérations quotidiennes : les bons de travail sont auditables, les listes de contrôle sont disponibles sur des tablettes EX et les documents pertinents sont liés à l’application. Les plans de maintenance préventive peuvent être automatiquement associés à des emplacements fonctionnels, à des installations ou à des types d’installations. Les nouvelles installations sont ainsi intégrées plus rapidement au modèle de maintenance. Le service technique peut traiter, en toute autonomie, les problèmes de mise en service et procéder aux ajustements nécessaires. »

« Par rapport à la version desktop complète, nous avons simplifié la version mobile pour faciliter l’utilisation sur le terrain. Les techniciens, les planificateurs, les ingénieurs et les opérateurs peuvent y consulter les mêmes données actualisées. Nous coordonnons désormais notre planification avec celle de nos clients. Nous sommes passés d’une logique de ‘résolution des pannes’ à la ‘compréhension des causes et leur remédiation’ », souligne Sam Van Beneden.

Un impact mesurable

« L’impact est mesurable », déclare le maintenance planner Yasar Kiliç E&I. « La qualité de l’huile s’est améliorée, les défaillances ont diminué et le délai de réparation des pompes de processus est passé de six semaines à deux jours. » La sécurité a progressé. « L’organisation ayant une meilleure maîtrise des actifs et des documents, nous constatons moins de fuites aux raccords, moins d’arrêts imprévus et d’interventions d’urgence, ainsi qu’une réduction des tâches à haut risque – tout en dégageant davantage de temps pour une exécution minutieusement préparée. »

« En éliminant systématiquement les dépôts, nous avons amélioré les performances de l’hydraulique. Les mesures de puissance et les ajustements logiciels ont permis de réaliser des économies d’énergie », explique Sam Van Beneden. « Les progrès réalisés ne sont pas uniquement d’ordre technique ; ils ont également un impact financier. » 

« Nous considérons ce Prix du public comme une reconnaissance pour l’équipe de maintenance qui, en quelques années, a su passer d’une approche réactive consistant à ‘éteindre des incendies’ à une gestion proactive, numérique et fondée sur les données des actifs. La force de cette transformation ne réside pas dans une solution unique, mais dans la combinaison du développement des compétences de l’équipe, de processus clairement définis, d’une transformation numérique cohérente et d’améliorations techniques concrètes. »

Par Koen Mortelmans - photos © LBC Tank Terminals

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