BP Castrol Gand

Aujourd’hui, le département Maintenance de la filiale belge du géant des lubrifiants BP Castrol fonctionne comme une horloge. Pourtant, Jelse Leroy reconnaît que cela n’a pas toujours été le cas. Lorsqu’il a pris ses fonctions, il y a environ cinq ans, un programme venait d’être lancé pour renforcer l’efficience du service. « Auparavant, nous travaillions de manière purement réactive. Nos techniciens étaient en quelque sorte des pompiers : ils passaient leur temps à éteindre de petits incendies, sans véritable suivi. Le département Operations bénéficiait déjà depuis longtemps du soutien d’un service d’amélioration continue (CI), ce qui a permis d’accroître la maturité des pôles Filling, Blending et Site Logistics. »

Un développement progressif

La transformation ne s’est pas produite du jour au lendemain. Après une évaluation approfondie, les problèmes ont été identifiés et il a été décidé d’avancer par étapes. « Nous voulions maintenir la dynamique et c’est pourquoi, au lieu d’élaborer un plan quinquennal rigide, nous avons opté pour une feuille de route annuelle réaliste. Chaque année, toute l’équipe se réunit durant une journée pour une évaluation complète : où avons-nous progressé et où pas ? Quelle est la prochaine étape ? Nous avançons pas à pas, ce qui est plus gratifiant que de constater une évolution limitée au bout de cinq ans. »

Une répartition claire des rôles

Le jury de la BEMAS a salué l’approche progressive et la manière dont celle-ci a débouché sur des actions et des résultats concrets. Une première action importante a consisté à clarifier la structure de l’équipe. « Auparavant, chaque technicien travaillait seul, sans véritable supervision. Aujourd’hui, l’équipe de dix-sept personnes se compose de neuf techniciens et de huit non-techniciens. La répartition des rôles est plus claire, ce qui permet à chacun de connaître sa mission. Le magasinier technique, le Reliability Engineer et les autres non-techniciens peuvent se consacrer à leur mission, tandis que les techniciens appliquent les procédures établies. De ce fait, notre hands-on-tool-time a plus que doublé, passant d’à peine quinze pourcents à plus de 40 pourcents. Nous avons également constaté que certaines compétences manquaient en interne. En 125 ans, l’entreprise a investi massivement dans l’automatisation, mais très peu dans les compétences associées. Aujourd’hui, l’équipe compte deux ingénieurs en automatisation. Cependant, l’évolution la plus importante est probablement le fait que chaque technicien sait désormais précisément ce qu’on attend de lui. Avant, nous avions dix techniciens livrés à eux-mêmes, et peu d’encadrement. Grâce à une structure claire et une planification efficace, les neuf techniciens actuels sont bien accompagnés. Ils savent chaque jour ce qu’on attend d’eux, le matériel est prêt, les actifs sont disponibles, une deuxième personne est éventuellement prévue pour les assister, ils peuvent être épaulés par un technicien expérimenté, et un sous-traitant possédant des connaissances spécifiques peut intervenir à un moment précis pour les aider dans leur tâche… Ils ne sont plus des pompiers mais les chirurgiens de notre usine. Et comme à l’hôpital, nous mettons tout en œuvre pour que ces experts puissent travailler dans des conditions optimales. »

Du chaos à une structure organisée

Le magasin a lui aussi fait peau neuve. Là où régnait jadis un désordre de pièces et d’outils, la clarté est désormais la règle. « L’agencement est plus logique et l’ensemble du magasin a été digitalisé via Ultimo. Les techniciens retrouvent plus facilement les pièces dont ils ont besoin, les coûts sont mieux maîtrisés car nous évitons les commandes inutiles de pièces déjà en stock, et la gestion des amortissements du magasin est optimisée. »

Approche multidisciplinaire

Un dernier point, dont Jelse est assez fier, concerne l’approche multidisciplinaire adoptée à Gand. « L’équipe de maintenance se réunit chaque semaine avec les équipes des départements Engineering, Safety et Operations. Lors de ces réunions, nous passons en revue le planning de la semaine à venir : tout est-il  clair ? Quels points faut-il encore valider ? Y-a-t-il des remarques concernant la sécurité ? Les autorisations sont-elles en règle ? L’équipe d’intervention est-elle informée, etc. ? Une préparation rigoureuse garantit une exécution fluide et surtout sûre. La sécurité est notre priorité absolue. Nous voulons que chaque collaborateur rentre chez lui dans le même état qu’à son arrivée. »

Amélioration continue

Malgré ces résultats positifs, Jelse Leroy et son équipe n’ont pas l’intention de se reposer sur leurs lauriers. Ils savent qu’un potentiel d’amélioration subsiste. « Notre structure d’actifs présente encore une marge de progression. Notre entrepôt est entièrement digitalisé, mais nos actifs ne disposent pas de BOM. Aujourd’hui, à peine 10% d’entre eux sont pourvus d’une nomenclature, ce qui est très peu. Nous avons notre arborescence et un magasin digital, mais il faut désormais relier les deux. La collaboration avec le département Engineering s’est nettement améliorée. Ces deux dernières années, nous nous réunissons régulièrement pour définir les cahiers des charges, participer à la conception et prévoir un budget permettant d’intégrer les meilleures pratiques en matière de Reliability Engineering. Nous avons aussi posé les premières bases du ‘Design for Maintenance’, mais le chemin est encore long. Un autre point d’amélioration concerne l’analyse des causes profondes (RCA). Si elle est maîtrisée au sein de la maintenance, il n’existe pas encore de ligne claire à l’échelle de l’organisation sur l’utilisation des outils : quand un POS suffit-il ? Quand faut-il procéder à une analyse approfondie ? Quand passer au niveau supérieur avec la méthode 8D ? Et quand faire appel à des experts externes pour identifier correctement la cause profonde ? Pour Jelse, la solution passe par une collaboration renforcée : « Sur ce point, je souhaite travailler main dans la main avec le département Continuous Improvement pour coordonner tout cela ensemble. »

Par Bert De Pau – Photos : BP Castrol Gand

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