IN THE FIELD
Maintenance Magazine 139 – février 2018
Il est important que tout le monde peut travailler dans les meilleures circonstances (Photo : Stork)
Jef Lodewijckx (à d.) et Ben Thiehatten (Photo : LDS)
Borealis réalise depuis quelques temps du « Hands on Tool Time », soit des mesures HoTT pour les turnarounds et la maintenance quotidienne, planifiée ou corrective. Connaître les performances réelles mène aux actions d’améliorations.
« Les fabriques vieillissent dans toute l’Europe. Cela nécessite des activités de maintenance extra. Pour éviter l’escalade des budgets, l’efficience des travaux doit s’améliorer. En effet, il devient de plus en plus difficile de trouver du personnel technique qualifié, en interne et chez les entrepreneurs. Nous voulons éviter au maximum le ballast et les pertes dans les processus. La plupart du personnel est fier de son travail. Il est par conséquent important que chacun puisse travailler en souplesse. Raison pour laquelle nous avons envisagé des améliorations de performances à partir de 2012. Tous nos sites européens ont depuis, exécutés une ou plusieurs mesures HoTT », souligne Jef Lodewijckx, Group Expert Maintenance Efficiency chez Borealis.
« Borealis est moins intéressée par les chiffres que par les enseignements qui en résultent. Les mesures nous ont donné une image claire de la manière dont nous pouvons améliorer nos processus. Toutes les analyses HoTT effectuées en trois ans sur les divers sites européens ont contribué à élaborer la feuille de route d’une “Maintenance Execution Efficiency”. C’est sur la base de facteurs communs que les équipes ont développé des processus d’amélioration déployables dans toute l’organisation. » La société compte dix sites en Europe. Chaque site exécutait de une à deux mesures à chaque fois avec une équipe de trois ou quatre personnes. Il en résultait finalement 15 analyses HoTT.
En 2012, ces mesures étaient nouvelles dans l’organisation. La première leçon était que communiquer ouvertement sur la finalité, la quête d’amélioration des processus, est vital. « En effet, le personnel craint facilement que la mesure ait trait à ses performances. Ce n’est pas le cas. Nous mesurons bien les pertes inutiles », clame Lodewijckx. HoTT sert à améliorer les processus. « Nous voulons connaître la raison des stagnations du travail. Personne n’est pointé du doigt. Les suggestions ne sont dès lors pas liées au personnel.
Borealis organisait à Kallo des campagnes de mesure lors des arrêts de 2014 et 2017. « Certains problèmes étaient résolus trois ans plus tard. Le centre de coordination par exemple, était mieux situé. Mais au cours de la première session de mesure des “quick wins” étaient déjà identifiés. » D’autres points étaient pris en compte pour le suivant « preparedness
Borealis focalise sur deux des trois catégories classiques (productivité indirecte et directe) et attache de l’importance à ce que les résultats des divers sites soient comparables. « Il est important que des sous-catégories spécifiques soient ajoutées à la demande du client », stipule Ben Thiehatten, senior consultant chez Stork, qui effectue les mesures chez Borealis.
« Nous chassons les chiffres pour les maintenances ordinaires. Il en va autrement pour les turnarounds. Nous voulons alors constater si la préparation a été efficiente et si le personnel a déjà pu entamer le (s) travail (-aux). Nous associons alors les chiffres aux observations et nous regardons d’un peu plus près les causes et les conséquences. Comment se fait-il que... ? Nous travaillons alors généralement avec des équipes mixtes incluant des assesseurs du client qui mesurent avec le chef d’équipe. » Des temps sont mesurés et les assesseurs observent une journée entière les équipes au travail. Les « Days In the Life Of » ou les DILO’s apportent plus de clarté. « C’est un mix entre audit et interview pour évaluer la cause des événements. Cela enrichit le contexte. »
Les résultats de mesure sont coulés dans un rapport spécifiant les temps productifs et non-productifs directs et indirects. L’analyse est également faite de pertes de temps « évitables ». « Pour les turnarounds, nous cherchons les gains rapides immédiatement applicables », souligne Lodewijckx. À la fin de la première semaine, ils sont identifiés en réunion et immédiatement assignés à un responsable. « Les Quick wins (des petits événements souvent) évitent les goulots d’étranglement et apportent la sérénité. » Il donne un exemple.
« À un endroit donné, les travaux ne pouvaient commencer que plus tard que prévu. Une équipe supplémentaire a été envoyée pour rattraper le retard. Apparut alors que le magasin de pièces de rechange était fermé. Le fait fut identifié et il fut décidé de garder le magasin plus longtemps ouvert. Ce ne peut être constaté que si l’on accompagne les travailleurs. « Le problème est facile à résoudre, mais il faut d’abord pouvoir l’identifier. »
Un rapport préliminaire officialisé est rédigé à la fin du turnaround pour étayer les actions d’améliorations à long terme ou par d’autres organes. « Les rapports de Stork sont utilisés pour assurer une amélioration continue pour toute l’organisation à travers le réseau du Maintenance Execution Efficiency », poursuit Lodewijckx. Il essaye de mettre en œuvre le plus possible de processus communs relatifs à la maintenance quotidienne, les shutdowns et les turnarounds. <<
Par Luc De Smet
HoTT mesure la productivité, non l’efficience ou la qualité du travail. Sont analysés le workflow et le process, classés en trois grandes catégories : les activités directement productives ; celles indirectement productives (licence, transport, concertation...) et celles hors production (pauses extra, pauses cigarette, trop vite prêt...). Il y a une foule de sous-catégories et une sous-division entre ce qui est « évitable » (pas nécessaire donc) et ce qui ne l’est pas. D’une part, la méthodique induit une observation continue du temps par une équipe de personnes. Et d’autre part, à quoi ressemble un jour dans la vie de l’équipe ou d’une personne sur le chantier ? Il s’agit du « Day in the Life of » ou DILO. L’approche est régie par l’ordre de travail.
Une mesure HoTT s’effectue suivant des jalons typiques : le kick-off avec le management, la planification et la coordination avec les chefs des tâches à mesurer, le kick-off avec les travailleurs, les mesures et les observations proprement dites et finalement le premier feedback aux cadres opérationnels puis aux travailleurs. Le rapportage HoTT rend compte des observations par discipline qui sont directement ou indirectement productives et celles non productives. HoTT quantifie également les pertes : retards, mauvaise planification, préparation inadéquate, manque de coordination avec le client, horaires flexibles et pauses décalées, interactions intempestives entre travaux... Et termine enfin avec les améliorations possibles.
