IN THE FIELD
Maintenance Magazine 157 – septembre 2022
Le 9 juin 2022, la BEMAS remettait le prix de l’Équipe Technique de l’Année 2022 en Wallonie à Chaudfontaine au cours du Forum de la Maintenance. La société présentait dans son dossier les défis relevés qui avaient permis de rapidement remettre sur les rails la production suite aux inondations de 2021. Étaient mis en exergue la planification solide et la motivation de ses employés. En seulement cinq semaines, deux lignes de production étaient relancées, sans compromis pour la sécurité et la qualité.
Par Yves Antoine
Chaque année, un volume de plus de 150 millions de litre d’eau est embouteillé à Chaudfontaine, Belgique et distribué en Belgique et aux Pays-Bas, comme nous le stipule d’emblée Nicolas Cuccu, Senior Manager Engineering & Operational Excellence du site d’embouteillage de Chaudfontaine. Il nous résume les caractéristiques principales de cette entité du groupe Coca-Cola Europacific Partners (CCEP). Environ 25 000 m² de bâtiments de production, 4 puits de forage et près de 160 travailleurs. Ces derniers répartis en trois équipes du lundi au samedi avec une équipe week-end supplémentaire en saison estivale.
L’organisation du département technique s’articule de manière matricielle. Elle s’oriente en deux axes : le premier, engineering, englobe la gestion de projet et la gestion des investissements sur le site. Le deuxième, maintenance, concerne la maintenance des équipements avec deux sous-divisions : les équipements sur les lignes de production d’une part et Utilities & Facilities soit les bâtiments, les équipements liés aux différentes énergies et ceux dédiés à la gestion de l’eau d’autre part.
Le site d’embouteillage d’eau minérale de Chaudfontaine est reconnu au sein du groupe Coca-Cola Europacific Partners pour ses rendements de production élevés et sa fiabilité opérationnelle. La compétence technique interne est un élément clé de cette performance. Les techniciens travaillent sur base d’une maintenance préventive avec un suivi et un contrôle régulier des machines. Georges Hardy, Senior Manager Maintenance, s’aventure à parler d’une maintenance préventive ‘contrôlée’ par des audits fréquents avec les fabricants des machines et par une sorte de prédictif ‘humain’; l’expertise du personnel en effet lui permet d’être à ‘l’écoute’ des installations. Un sifflement, un grippage … sont des sons reconnus comme source d’incident latent. Les problèmes les plus importants sont ainsi évités et les interventions réactives sont limitées à des aléas mineurs à l’impact limité. La compétence et l’engagement des équipes permet de réduire les temps d’analyse et de dépannage. L’entretien des équipements passe également par les révisions annuelles. Une semaine par an pour les lignes PET, un peu plus d’une semaine pour la ligne RGB (Return Glass Bottle). Des équipes externes sont alors impliquées : d’une part, des experts machines pour auditer les machines pré-révision et réaliser la révision en doublure avec nos techniciens (formation) et d’autre part, des sous-traitant techniques pour renforcer les équipes ou pour réaliser des travaux mécaniques spécifiques afin de finir les travaux dans les délais. Cuccu : « De manière générale, ce qui est le plus caractéristique de l’équipe technique de Chaudfontaine, ce n’est pas son modèle de fonctionnement mais sa capacité à toujours challenger une minute de production perdue. La volonté de progresser chaque jour est gravée dans l’ADN de l’équipe. »
Mais non invitée à la production celle-là ; c’est la catastrophe des inondations en 2021. Le bâtiment principal était entouré de plus de 2 m d’eau durant 48 h. L’ensemble du rez-de-chaussée était dévasté. 1/3 des stocks de produits fini + 100 % des pièces de maintenance étaient devenus obsolètes. L’accès au site était impossible, l’électricité et le gaz étaient coupés. L’ensemble des Utilities étaient hors service (HT/BT/HP/BP/vapeur/froid/CO2/N2 ...) ainsi que le cœur de l’usine : les salles de gestion de l’eau. Les dégâts étaient d’envergure et l’ensemble du sol était recouvert d’une quinzaine de centimètres de boues et de déchets. Le désastre était complet à l’exception de deux aspects : le pont permettant de rejoindre l’usine était toujours intact d’un point de vue structurel ; les lignes de production (au premier étage) n’étaient pas impactées.
Au départ de cette épreuve, l’équipe technique s’est retrouvée au centre des responsabilités. Cuccu, en tant que responsable Engineering, prenait en charge le projet de relance. Il créait une task force de trois personnes dont deux faisait partie du département Maintenance. Salvatore Brucculeri en charge de la maintenance du bâtiment et des énergies devenait son bras droit et l’automaticien Mathieu Conradt se voyait dédier la partie électricité. L’ensemble du reste des équipes techniques a été mis au travail en fonction des compétences spécifiques de chacun. Les techniciens experts sur le réseau d’eau par exemple, y étaient dédiés. Ceux orientés électricité ont remplacé les composants de toutes les armoires électriques. Les techniciens orientés mécanique ont par exemple démontés toutes sortes d’équipements endommagés (pompes, moteurs, racks de stockage ...) ou encore, créé des outils pour faciliter le nettoyage des vidanges incrustées de boues. Les planificateurs de maintenance se sont attelés à recommander des stocks de pièces de dépannage et ont trouvé des solutions alternatives pour tout ce qui posait problème dans le contexte actuel (et ce qui était obsolète). Finalement, les travaux étaient prioritisés et distribués de manière journalière, les membres de l’équipe technique sans tâche rejoignait les équipes de nettoyage. Le résultat : deux lignes de production étaient relancées en cinq semaines, sans compromis pour la sécurité et la qualité.
Endiguer le site n’était pas une option mais il fallait rebondir intelligemment. Même si statistiquement ce genre d’inondations ne se présente qu’une seule fois tous les 500 ans, la gestion de risques imposait de prendre des mesures. Les brûleurs gaz étaient supprimés. Des tonnes de câbles et de tuyauteries non-utilisés étaient évacués. Le réseau HP/BP était optimisé. Le stockage au rez-de-chaussée était revu et optimisé. Les vestiaires, réfectoire, infirmerie … étaient remis à neuf. Finalement, les équipements obsolètes étaient remplacés par de nouveaux (TGBT, compteurs …) avec les tableaux électriques transférés à l’étage supérieur. Comme l’a stipulé Hardy : « La clé du succès a été de repousser l’impossible avec une équipe organisée et investie. »
