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Maintenance Magazine 143 – mars 2019
Développer un concept exige une autre approche que celle de se concentrer sur la maintenance effective. (Photo : Thor Maintenance)
Lorsqu’il s’agit de maintenance, les petites entreprises s’attachent encore aux principes vieux d’un demi-siècle et assurent que ‘quand elles le font elles-mêmes, c’est mieux fait’. Elles supposent à tort que le problème peut être résolu en interne et pour peu d’argent. Si la maintenance n’a rien de sorcier, elle n’est pas non plus aussi simple que cela.
Les entreprises connaissent bien leurs installations et ont de l’expérience. Cependant, elles ont tendance à conclure que la personne qui peut résoudre un problème est disponible en interne. Certainement si l’intervention d’une entreprise de maintenance externe coûte du temps et de l’argent. « Les techniciens de maintenance internes sont techniquement très forts mais ils ne savent pas toujours comment communiquer un projet au management », déclare Geert Nies, administrateur de Thor Maintenance. Dans le meilleur des cas, on leur propose d’investir 50% de leur temps dans le nouveau projet et les 50% restants dans la réalisation des tâches quotidiennes. « Et comme chaque tâche demande 100% d’attention, il y a une surexploitation de l’organisation et des installations/processus de production. »
Une force interne ne peut pas réaliser correctement deux tâches en même temps. Voilà pourquoi l’optimalisation de certains éléments sont relégués au second plan. Les nouveaux éléments ne sont pas implémentés, ce qui génère à nouveau plus de résistance que de coopération. L’organisation adapte toujours un nouveau système sur un système existant, moins fonctionnel. « On travaille de cette manière depuis des années ! » Cela vous parle ? Et les améliorations ne sont jamais réalisées.
Les problèmes opérationnels ont toujours la priorité sur un projet de réorganisation, ce qui affaiblit l’organisation existante et la pousse dans le cercle vicieux de réagir dans l’urgence. Lorsque les collaborateurs opérationnels internes introduisent un ‘processus d’amélioration de la maintenance’, celui-ci n’est achevé que partiellement (70%). Pour les 30% inachevés, une solution officieuse et pragmatique est mise en place qui peut/va cannibaliser à terme les 70% réalisés.
Un bon pilote n’est pas nécessairement un bon constructeur d’avion. Celui qui suit les processus opérationnels n’est pas celui qui les a lancés. Développer un concept – mais aussi l’implémenter, convaincre les collègues, etc. – est un défi complexe. « Cela exige une toute autre approche que de se concentrer uniquement sur la maintenance effective. »
Les entreprises ont du mal à se remettre en question. Elles identifient rarement le potentiel d’amélioration. Bien souvent, elles ne réalisent pas que des spécialistes externes peuvent les aider. Lorsqu’une personne externe disposant des bonnes connaissances présente un plan d’approche, celui-ci est plus facilement accepté que lorsque cela provient d’une force interne. La mise en place d’une organisation de maintenance est une spécialisation en soi qui doit développer quatre piliers simultanément :
« Une entreprise type ne compare jamais le prix de revient de ses collaborateurs (y compris les charges sociales, les jours de congé et de maladie, etc.) aux coûts de non fonctionnement des machines/processus et donc à la perte du chiffre d’affaires », conclut Geert Nies. « Une entreprise de maintenance externe applique dès le premier jour des techniques performantes qui produisent des résultats. » <<
Par Wouter Peeters
