16/06/2026
Coordinateurs(trices) en mécanique
Vivaqua
regio Brabant flamand, Bruxelles
IN THE FIELD
Maintenance Magazine 144 – juin 2019
Et les nominés sont …
Depuis 2011, l’idée mûrissait de centraliser ce service. La forte croissance que Bionerga connaissait dans cette période ne faisait que renforcer le besoin.
La transformation chez Imec a commencé avec la mise en place d’un plan de maintenance correct et confirmé (Planon) qui répond à toutes les exigences d’une politique de maintenance moderne.
L’élection du ‘Maintenance Manager of the Year’ est un événement couru depuis des années. Pour souligner le travail d’équipe typique à la maintenance, un vent nouveau souffle cette année. Les trophées sont rebaptisés ‘Asset Performance Awards’. BEMAS décernera désormais les prix dans trois catégories: meilleure amélioration en maintenance & asset management, asset performance 4.0 et technical team of the year. La cérémonie de remise des prix aura lieu le 20 juin au Docks Dome Brussels et vous pourrez vous-même participer au vote. Nous vous présentons déjà les candidats.
Technical team of the year :
Bionerga
Bionerga tire ses origines de la fusion de diverses intercommunales limbourgeoises. Chaque site travaillait avec son propre service de maintenance, composé généralement d’un technicien responsable des machines. Depuis 2011, l’idée mûrissait de centraliser ce service. La forte croissance que Bionerga connaissait dans cette période ne faisait que renforcer le besoin. « En 2017, l’intention se concrétisait et un concept était développé pour optimiser la maintenance et la gestion des actifs », explique Jef Reynders, manager maintenance et logistique chez Bionerga. Ce changement devait améliorer le service aux clients internes. Cela nécessitait en premier lieu l’élaboration d’une planification du travail et la création d’une structure organisationnelle. Ainsi, un atelier central était créé pour la maintenance des machines mobiles. Étaient également mis au programme, la digitalisation, la révision des entrepôts et l’amélioration des processus internes. « Beaucoup de temps était consommé dans la gestion du changement. Je suis donc particulièrement fier de l’ouverture au changement manifestée par les employés de Bionerga. Maintenant que tous les pions sont en place, il est temps de réfléchir plus en avant et de récolter les fruits. »
Technical team of the year :
Fluvius
‘Bedrijfsvoering Telecom’ est l’équipe technique de Fluvius chargée de l’édification et de l’exploitation du réseau de télécommunication interne et externe. Gerd Lievens a été nommé chef d’équipe. « Notre équipe de trente personnes est responsable du troisième plus grand réseau de fibre optique en Flandre. Et nous en sommes fiers! » La gestion du cycle de vie des actifs est actuellement intégrée dans une nouvelle base de données technique. Cela doit permettre à Fluvius de mieux interpréter les données et de mieux suivre la politique en la révisant en fonction des retours d’information. « L’ensemble de l’équipe technique dispose d’un accès transparent à cette base de données de notre réseau de télécommunication. Les membres de l’équipe gèrent les budgets de mise en œuvre des projets qui leur sont assignés et gèrent la coopération avec les contractants de façon conséquente. Le but est d’arriver au ‘first-time-right’ d’installation d’actifs. En tant que chef d’équipe, je fais le suivi des budgets des projets conjointement avec celui du planning longue terme. » L’équipe a par conséquent beaucoup de responsabilités. C’est pourquoi nous nous concentrons sur leadership partagé et l’apprentissage en continu au sein de l’équipe, y compris pour les techniciens. Ceci se fonde sur plusieurs formes de travail, comme le principe du ‘compas de compétences’. « Un exercice de visualisation des besoins qui a abouti à un certain nombre d’ateliers concrets en fonction de l’acquisition des connaissances, par et pour l’équipe. »
Technical team of the year :
Imec
L’équipe de maintenance d’Imec a subi une énorme métamorphose. Tom Van den Broeck était, en tant que Operations manager, responsable pour la réflexion relative au concept de changement et de sa gestion. La barre était haut placée. « L’objectif était de créer une équipe de maintenance à la performance et à l’efficacité mesurables dans cinq domaines: vision, RH, connaissances, rôles et responsabilités et systèmes. Elle devait opérer avec une attitude positive dans un environnement stimulant en termes de ressources et soutenue par une vision enseignée et acceptée. » Cela a commencé avec la mise en place d’un plan de maintenance correct et confirmé (Planon) qui répond à toutes les exigences d’une politique de maintenance moderne. Il appartient ensuite aux vingt techniciens de mettre en œuvre ce plan dans les règles de l’art en mettant l’accent sur la sécurité et la qualité. « Tous les actifs sont classifiés et disposent d’un programme de maintenance y relatif. Il y a une réunion trimestrielle avec pour sujets les nouveaux actifs éventuels ou les points d’amélioration en maintenance. Ils sont en outre également responsables du monitoring de la salle de contrôle et des ajustements nécessaires. » Une nouvelle méthode de formation était également introduite à l’Imec pour améliorer la connaissance des processus. « Sur le terrain, l’étudiant (le technicien) explique à l’enseignant (propriétaire de l’actif) le fonctionnement de l’actif. L’enseignant prend le relais si nécessaire. L’approche est conflictuelle mais elle est très instructive. L’intention n’est pas de blâmer mais de renforcer la connaissance. Le bénéfice extra réside dans le contact personnel entre le technicien et le gestionnaire d’actifs. » Imec, au cours de la mutation, a aussi réussi à intégrer les systèmes dans les opérations de maintenance quotidiennes. « La résistance au changement s’est estompée au sein du groupe et vu de l’extérieur, nous sommes désormais perçus comme une valeur ajoutée, ce qui favorise l’ambiance, l’efficience et la motivation. » <<
Best improvement in maintenance & asset management Award
Tout commence par une solide fondation, idem pour le plan de maintenance. Dans cette catégorie, BEMAS met en évidence les meilleures pratiques qui ont été appliquées avec succès opérationnellement. Les nominés ici sont: Aquafin, Arlanxeo et NLMK. Aquafin souhaitait améliorer la fiabilité de son patrimoine technique en détaillant davantage la maintenance en fonction des risques. Une planification à long terme avec les budgets correspondants devait également être établie. Enfin, la maintenance opérationnelle devait pouvoir cycliquement renvoyer les informations aux départements de conception et de mise en œuvre. Le projet Arlanxeo s’articule autour de la mise en œuvre d’une caméra à amplification de mouvement. Cette dernière doit aider à prévenir les défaillances inattendues des extrudeuses dans le département de finition. En effet, un arrêt signifie une perte de production de 6K/heure. Les techniques et solutions standard actuelles ne couvrent cependant pas tous les types de défaillance. La caméra apaisait les esprits. NLMK a ensuite souhaité définir une démarche visant à accroître la fiabilité de ses installations de réfrigération. Il y avait trop de temps d’arrêt non planifiés. Il n’y avait donc plus assez de temps disponible pour équilibrer équitablement maintenance préventive, curative et prédictive. Cela impliquait de repenser complètement la vision et le rôle de la maintenance au sein de l’entreprise.
Asset Performance 4.0 Award
Les machines et la maintenance deviennent de plus en plus intelligentes. Big data, Internet des objets, analyse prédictive… tels sont les instruments qui devront bientôt figurer dans votre boîte à outils. BEMAS inspire déjà avec trois projets relatifs à l’Asset Performance 4.0. Ce sont ArcelorMittal, Infrabel et SPG. Chez ArcelorMittal, la transformation digitale visait à accroître la fiabilité du laminage à chaud le plus innovant au monde. C’est le goulot d’étranglement pour la production à Gand. En maintenant de manière prédictive les rouleaux de transport, ils souhaitaient gagner des heures supplémentaires de production. Les conditions opérationnelles difficiles constituaient les principaux obstacles. Infrabel de son côté cherchait un moyen de sécuriser la voie préalablement au début des travaux de maintenance et à raccourcir le temps de libération de la voie. Cela se fait actuellement entièrement sur papier et prend jusqu’à deux heures pour les travaux majeurs. En développant une application digitale, les documents papier sont proscrits, les procédures simplifiées et les erreurs évitées. Enfin, SPG souhaitait à son tour accroître les performances de son ‘Air Cooled Condensor’ (ACC). Cela a un énorme impact sur la production électrique et sur la performance totale des actifs. Cependant, l’optimisation de l’ACC n’est pas une tâche aisée car la machine répond aux circonstances spécifiques du moment (direction et vitesse du vent, température atmosphérique, etc.). Ce sont des défis pouvant être résolus avec des technologies telles que l’Internet des objets, l’intelligence artificielle et le ‘machine learning’.